Еще только вчера был кризис, да и сейчас еще не вполне понятно, пережили мы его или пока только оттепель. Мы перестроили систему управления бизнесом на борьбу. Главной задачей было выжить, путем, даже порой, жестких, но единственно возможных решений. Сегодня бизнес выходит из состояния кризиса. Еще не столь быстро, как хотелось бы, но каждый день уже приносит маленькие победы. Мы уже адаптировались к новым реалиям, и научились работать в новых экономических условиях. Мы думаем не только о сегодняшнем дне, но и о завтрашнем. И, скорее всего, мы уже не будем жить так, как мы жили до кризиса. Кризис научил нас, что «дорого» не значит «хорошо», и что «дешево» не значит «просто». Мы живем в действительности, которая такова, что доходы наши сократились, а если сократились доходы, значит и с расходами нужно что-то делать. Их нужно сокращать.
Говоря о сокращении и оптимизации расходов на управление объектом коммерческой недвижимости, необходимо сначала разобраться из чего состоят эти расходы, и чем можно жертвовать, а что ни при каких обстоятельствах «оптимизировать» нельзя. За десять лет управления объектами, мы накопили бесценный опыт и в нашей практике разбиваем весь процесс управления объектом недвижимости на четыре основных блока: управление маркетингом, управление эксплуатацией, управление арендными отношениями и управление финансовыми потоками. В сложившихся экономических условиях необходимо оптимизировать затраты по всем направлениям, но так, чтобы оптимизация принесла собственнику экономию, а не обернулась крахом.
Режем маркетинг
В большинстве случаев оптимизация сводится к сокращению бюджетов, причем в первую очередь «режется» маркетинговый бюджет, хотя от качества продвижения объекта недвижимости, особенно ТЦ, напрямую зависит его доходность в долгосрочной перспективе. Нередко маркетинговые бюджеты сводятся если не к нулю, то к минимуму. Результатом такой политики служат низкая посещаемость, большой процент вакантных площадей, постоянная ротация арендаторов, и как следствие - снижение доходов собственника и упадок объекта. Решением и основным путем оптимизации маркетингового бюджета является более продуманная, концептуальная, тонкая рекламная политика: при управлении маркетингом на объекте коммерческой недвижимости не обязательно «взрывать» город рекламой, достаточно перераспределить бюджеты, направить деньги в нужное русло. Как ни банально это звучит, но необходимо познакомиться со своим посетителем, понять, где он живет, чем занимается, сколько ему лет, как часто он приходит в торговый центр, что он ищет, что находит, а что нет. Ответы на эти вопросы помогут собственнику определить не только где, сколько и какую рекламу давать, но и какую арендную политику вести. Нужно отметить, что качественное продвижение торгового центра не всегда сводится к рекламе: мы имеем большой арсенал мероприятий, затраты на которые не так велики. Наша основная задача привести посетителя в торговый центр и дать ему возможность делать покупки, простимулировать его потратить деньги именно в нашем торговом центре. Это могут быть долгосрочные стимулирующие акции, подарочные сертификаты, скидочные карты. Продвижение торгового центра и стимулирование продаж - совместная задача и собственника и арендатора, поэтому мы в своей работе стараемся консолидировать усилия, беря на себя управление процессом и интеграцию в него арендаторов. Как правило, в данной ситуации собственник несет затраты по подготовке программы, согласованиям с надзорными органами, освещением планируемых акций, а арендаторы обеспечивают призовой фонд. Есть и другие инструменты, но все индивидуально и чтобы найти правильное решение для конкретно взятого объекта, необходимо сформировать понимание текущей ситуации, точки, куда мы стремимся, и шаги, которые необходимо предпринять для достижения своей цели. Здесь нельзя говорить о конкретных цифрах, подход к формированию бюджета должен складываться из цели: под конкретную цель необходимо разрабатывать индивидуальные решения. Смысл оптимизации сводится к принципу «необходимо и достаточно». Стоит отметить, что в нашей практике есть объекты, эффективный маркетинговый бюджет которых составляет 200-300 тысяч рублей в месяц и его увеличение уже не даст ощутимого эффекта, а снижение может привести к снижению доходности, причем несопоставимого с данными затратами.
Кардинальным решением в ситуации с наполнением маркетингового бюджета может быть заранее (на этапе предварительных или первых договоров аренды) зафиксированный в договоре отдельный маркетинговый платеж арендатора, что мы обязательно делаем на своих объектах.
Коммуналка
Второй и основной в плане возможностей оптимизации затрат блок - это затраты на эксплуатацию объекта и коммунальные платежи. Столкнувшись с проблемой оптимизации расходов, собственники стали понимать, что отдавать эксплуатационную деятельность на объекте на аутсорсинг гораздо выгоднее, нежели тратить средства компании на непрофильную деятельность. Вопрос состоит в том, кто, как, и за сколько будет обслуживать здание. Как правило, УК, прежде чем озвучить собственнику объекта сумму, проводят аудит объекта. В частности, мы проводим аудит существующих затрат и анализ реальных необходимостей: какой штат обсуживающего подразделения должен быть на объекте постоянно, а кого можно держать «за штатом», услуги какого подрядчика обходятся слишком дорого, приобретение какой техники может привести к сокращению штата уборщиц, охранников и т.д., во сколько такие приобретения могут обойтись, и насколько они быстро вернутся собственнику в виде экономии. В случае, если изменения целесообразны, УК берет на себя функции эксплуатирующего подразделения и в течение 2-3 месяцев полностью перестраивает работу всех служб по согласованному плану, прописывая все регламенты, нормативные документы, заключая все необходимые подрядные договоры на тендерной основе. Результатом работы может служить снижение затрат вплоть до 50%. Если говорить об абсолютных цифрах, то можно сказать, что мы сталкивались со случаями, когда экономия достигала до двух миллионов рублей в месяц. Сейчас достаточно «благоприятная» обстановка для снижения затрат практически на каждый вид услуг по обслуживанию здания и его сетей – гораздо легче найти подрядчика, который за меньшие деньги готов оказывать услугу с тем же качеством (а иногда и лучше).
Если подходить к вопросу в целом, то необходимо отметить, что при разработке архитектурной и коммерческой концепции объекта, возможно заложить в проект особенности, связанные с вертикальным транспортом, зонами погрузки-загрузки, загрузочными коридорами, служебными помещениями, системами электро, водо, и теплоснабжения, вентиляции и кондиционирования, видами отделочных материалов таким образом, чтобы в дальнейшем, при эксплуатации здания, собственник имел возможность существенной экономии. Сегодня существует масса материалов и технических средств, которые при текущей эксплуатации требуют не только меньшего количества расходных материалов, но и меньшего количества обслуживающего персонала. Кроме того, в период эксплуатации здания мы обязательно ежегодно проводим мероприятия по энергосбережению, используя вновь появляющиеся материалы и технологии.
Управление арендными отношениями
Оптимизация затрат при управлении арендными отношениями носит, наверное, не столько вид сокращения затрат, сколько возможность увеличения доходности, сокращения затрат на пустующие площади. Речь здесь идет не о том, чтобы сократить затраты на содержание отдела аренды, а о том, как отделу аренды помочь в заполнении. У нас есть клиент, солидная девелоперская компания, для которой мы выполнили полный спектр подготовительных работ: провели исследования, разработали коммерческую концепцию, до определенного времени искали арендаторов. В определенный момент в структуре клиента сменился генеральный директор, который основным вектором выбрал принцип «деньги должны оставаться в компании», и дальнейшим заполнением объекта мы не занимались. Сейчас объект запущен, работает, но более 40% площадей вакантны и собственник ежемесячно несет серьезные убытки. Между тем, помещение, за которое при подписании договора аренды выплачено вознаграждение в размере месячной арендной платы, с учетом получения обеспечительного взноса в том же объеме, в следующем месяце уже принесет доход от аренды, а также компенсирует часть расходов от затрат на эксплуатацию здания. Сюда же можно отнести и формирование ставок аренды: когда снижается спрос, падает и выручка арендаторов, и применять подход, который применялся 2-3 года назад, когда ставка определялась «средней температурой» по рынку уже нельзя. Необходим конструктивный диалог между собственником и арендатором, когда обе стороны заинтересованы в получении прибыли, но не за счет друг друга. В сложившихся условиях выходом могут быть краткосрочные преференции в виде скидок, определении ставки аренды как процента от оборота, фиксация каникул до определенного процента заполненности площадей и т.д. В каждом случае необходимо определить какова реальная картина дел арендатора, что ему мешает в работе, что можно улучшить, а что он может сделать только самостоятельно. Исходя из конкретной ситуации, можно делать заключения относительно того, нужно ли продолжать взаимоотношения с арендатором, давая ему скидки и отсрочки, либо с ним пора прощаться.
Вопрос оптимизации затрат на управление финансами всегда является достаточно тонким. В первую очередь это касается оптимизации налоговых платежей. С одной стороны, всегда существуют схемы, когда оптимизировать можно, но с другой стороны, эти схемы не всегда легитимны. Мы ориентированы на вопросы автоматизации работ по управлению финансами, что позволяет минимальным количеством персонала осуществлять весь комплекс работ по начислению платежей, контролю их исполнения, работы с дебиторской задолженностью, управлению платежами подрядчикам. Кроме того, разработанные нашими специалистами регламенты в части управления финансами позволяют выделить центры ответственности по каждому элементу процесса и максимально эффективно работать персоналу.
Илья Афраймович, директор по развитию УК ROSS Group
Источник: ROSS Group
